LUXUPAK品时柏

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东莞市品时柏展示包装有限公司(Luxury Packaging Ltd) 位于广东东莞,是一家集设计, 研发, 生产, 销售, 服务于一体的现代化企业。 自2001年成立至今,品时柏一直专业为世界一流的著名奢侈品品牌提供包装盒及展示道具,服务行业包括高档珠宝,高档手表,高级洋酒等等,服务品牌包括Cartier(卡地亚), Longines(浪琴), BlancPain(宝柏), FENDI(芬迪),Martell(马爹利), Moet Chandon(酩悦香槟)等等100多个。
中文名
LUXUPAK品时柏
外文名
Luxury Packaging Ltd
品牌创始人
韩炳新
成立时间
2001年

LUXUPAK品时柏公司简介

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经过十多年稳健而快速的发展,品时柏已经拥有一支稳定而专业的管理团队,1500名职员,并在法国巴黎和美国加洲注册有办事处,在瑞士,英国,德国等国家有销售代理。2011年,品时柏投资成立了品时柏开合国际商贸(北京)有限公司,运营自有品牌------“开·合”品牌,为高品位生活人群提供日常生活使用的盒子。[1] 

LUXUPAK品时柏品牌创始人: 韩炳新

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他喜欢旅行, 足迹已踏遍英国、法国、瑞士、意大利、德国等等欧洲近20 个国家,以及美国、日本及东南亚各国……
他曾独自一人背着双肩包用双腿徒步走遍巴黎、纽约、伦敦、爱丁堡、米兰、佛罗伦萨、日内瓦等城市……
他喜欢北欧简单,返璞归真的生活方式,最留恋挪威的森林……
他曾三度参观巴黎罗浮宫,两度参观大英博物馆,还说至少再看三次……
他对所有“设计感”强而且做工精良的东西特别“有感觉”,大至建筑物,小至领带夹……
他从世界各地及全国各地“搜”集大量古代工艺或手工精细的各类盒子,默默筹备“盒子博物馆”……
他博览群书,搜罗及翻阅了一切与盒子有关的书籍,包括博物馆书籍,拍卖书籍,关于木雕,漆器,珐琅等传统工艺的书籍……
他大学毕业后自办IT 公司,曾在业界风云一时,终随着当时IT 泡沫的爆破而大刀斧将IT 公司“ 瘦身” 并交给别人管理,自己去修读MBA。其时痴迷市场战略学, Michael Porter,Tom Peters 成为其“ 偶像”……
2001 年,他创立品时柏展示包装有限公司(Luxury-pak),为上百个世界顶级奢侈品品牌做包装或展示道具……
2006 年,创立自己品牌LUXUPAK ( 品时柏),决心将其打造成一个全新概念的国际奢侈品品牌……
2011年,创办品时柏开合国际商贸(北京)有限公司,将品牌LUXUPAK(品时柏)改名为Opening & Closing(开.合)……[1] 

LUXUPAK品时柏相关报道

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品时柏 以不变应万变
东莞市品时柏展示包装有限公司成立于2001年,主要业务是为欧洲奢侈品品牌设计和生产展示道具和包装盒。品时柏于3年前开始注册“LUXUPAK品时柏”商标,设计、开发和经营自己品牌的收藏及家庭摆设类包装盒,目标客户为讲求生活品味的高档消费人群。
由于公司95%的产品外销,可想而知国际市场的需求萎缩对公司的影响非常之大。面对金融危机,品时柏的方法是以不变应万变,紧紧抓住正确的商业法则,使自己在风暴中屹立不倒。品时柏在2008、2009年都基本保持赢利,这受益于公司早就采取的正确的策略。
夯实基础,品质、成本、速度三管齐下所谓正确的商业法则,其实来自基本的商业原理。对制造业来说,特别是劳动密集型的制造业,在竞争中取胜的商业法则只有一个,那就是:成本低,品质稳定,反应迅速。
四年前,我设计了一个图形,做成喷画挂在工厂最显眼的地方。“Qualityontop”,每次有国外客户来访,当带客户走到这块喷画面前时,我都这么说。然后,我会补充说,“成本和速度也极其重要,所以只能把三者放置在一个等边三角形的三个顶点。”我们围绕这个认定的所谓制造业商业基本法则,在质量控制,采购控制等等各个环节狠下工夫,使公司产品在品质上得到了绝大部分世界一流奢侈品品牌的认可,可以说已经建立了“品质优异”的形象。在品质稳定的基础上,公司又在采购管理上狠下工夫,除了保证原材料的质量外,把“准时交货”当作一个硬指标来抓,形成了从供应商到企业内部全体员工的速度意识。扎扎实实做好这些基础性工作,就是夯实了公司在激烈的竞争中立于不败之地的基础。
“即使市场萎缩一半,只要拥有成本低,品质优,速度快的竞争优势,我们就可以占有另外那一半的市场。”这是金融风暴发生后品时柏公司经常用来激励上下员工的一句话。
主动出击,寻找直接客户,绕开中间贸易商除了练好内功,打好基础,采取正确的市场战略也至关重要。品时柏的市场战略是主动出击,寻找直接客户,绕开中间贸易商。一般的外贸出口型企业,绝大部分都是靠参加展览会认识客户,接订单。一直以来,绝大部分的工厂都可以在展览会上接到足够的订单,使工厂正常运转,利润也说得过去。然而,假如仅仅满足于此,在风暴到来时,就会措手不及。因此,品时柏早在四年前就已经通过对所属行业的供应链进行分析,判断出不久的将来,竞争不是工厂与工厂之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争。假如公司把产品卖给一个中间商再转卖给品牌商或零售商,肯定没有直接把产品卖给品牌商或零售商那么有优势!
基于四年前的这个分析与判断,公司于2005年在奢侈品市场最大的瑞士发展了销售代表(瑞士人);2006年,在美国注册成立了分公司。2009年,公司又在法国巴黎注册成立了办事处。这些分布在欧洲、美国的办事处或分公司的惟一任务就是与直接客户联系,获取订单。品时柏简单称之为“godirect”行动。这样一来,公司就可以与直接客户做生意。一般中间商的利润空间为20%-30%,而品时柏卖给直接客户,即使便宜10%,也可以给公司增加10%-20%的利润空间。
在金融危机下,绝大部分客户的日子都不好过,因此成本控制对他们来说也非常重要。于是品时柏主动找到这些客户,以低于他们原先采购价格10%-20%的低价卖给他们,加之品时柏产品的质量优异,交货准时,使公司顺利地接到了很多订单。
作者:韩炳新(发表于 2008年《企业管理》杂志)
参考资料
词条标签:
品牌